Una de las cosa más complicadas de medir en productividad son los ahorros no evidentes. Todos vemos mejoras de sentido común en el trabajo del día a día pero como no se pueden cuantificar claramente es difícil de justificar cualquier pequeña inversion que haya que hacer. de cara a quien lo tiene que aprobar, maxime si no tiene cultura de LEAN.
Los japoneses padres de la productividad lo tenen muy claro, Cualquier mejora por pequeña que sea debe ser puesta en marcha de inmediato, aunque monetariamente no sea claro el retorno.
El hard saving y el soft saving son conceptos que se utilizan en la gestión empresarial para medir el impacto de las mejoras en la eficiencia y la reducción de costos.
El hard saving se refiere a los ahorros tangibles y cuantificables que resultan de la implementación de una mejora. Por ejemplo, una empresa puede implementar un nuevo sistema de gestión de inventarios que permita reducir el nivel de stock sin afectar la disponibilidad de los productos, lo que se traducirá en una reducción de los costos de almacenamiento y una mejora en el flujo de caja. Para contabilizar el hard saving, se debe registrar el ahorro en el estado de resultados de la empresa. Aqui se ve el dinero que se ahorra de forma clara y no se suele poner ningún problema en las inversiones necesarias.
Por otro lado, el soft saving se refiere a los ahorros intangibles y no cuantificables que resultan de la implementación de una mejora. Por ejemplo, la implementación del mismo sistema de gestión de inventarios puede mejorar la rapidez de los operarios al realizar el trabajo y un ahorro de tiempo, dejando esas horas libres para realizar otros trabajos. Si no se prescinde de ningun empleado, la contabilizacion de ese detalle es dificil, también hay otros como la satisfacción de los clientes al asegurar que los productos estén siempre disponibles, lo que puede resultar en un aumento en las ventas. Sin embargo, estos beneficios no son fácilmente medibles o cuantificables. Para contabilizar el soft saving, se puede realizar una estimación del valor del beneficio no cuantificable y registrar este valor en el estado de resultados de la empresa.
Es importante tener en cuenta que tanto el hard saving como el soft saving son beneficios para la empresa y deben ser considerados al tomar decisiones empresariales. Sin embargo, es importante ser conscientes de las limitaciones en la medición del soft saving y no basar decisiones importantes únicamente en estimaciones subjetivas.
Un ejemplo de contabilización de soft saving que implica horas de trabajo podría ser el siguiente:
Supongamos que una empresa de servicios de consultoría decide implementar una nueva herramienta de software que permite automatizar algunos procesos administrativos, lo que permite a sus empleados dedicar más tiempo a tareas de mayor valor agregado para los clientes. Como resultado de esta mejora, la empresa experimenta una mayor productividad y una mejora en la satisfacción de sus clientes.
La empresa drbe estimar el valor del soft saving como el valor esperado de las horas de trabajo adicionales que sus empleados pueden dedicar a tareas de mayor valor agregado. La empresa podria estimar que esto equivale a un total de 500 horas de trabajo al año, con un costo promedio por hora de €50, lo que representa un valor de €25,000.
Para contabilizar este soft saving, la empresa deberia regitrar un ingreso adicional de €25,000 en su estado de resultados, lo que refleja el valor estimado de los beneficios no tangibles que resultan de la implementación de la nueva herramienta de software.
Es importante tener en cuenta que la estimación del valor del soft saving puede ser subjetiva y puede estar sujeta a incertidumbre. Por lo tanto, es importante realizar una evaluación cuidadosa y realista de los beneficios no tangibles y considerar factores como la opinión de los empleados y la calidad del servicio al realizar esta estimación.
Hace un tiempo sustituimos una lectora de cheques de 300€ que ahorraba la entrada manual de 4 operarios 3 horas a la semana, pudiendo hacer todo el trabajo en 30 minutos. El ahorro era evidente pero como los operarios hacian otras labores con ese tiempo no se pudo reportar ningun ahorro tangible…
Costó que me aprobaran el coste de la lectora…. y el sotf saving originado ni lo consideraron… Menos mal que el jefe directo vío la lógíca de la operación.
Hay que presionar para que los soft saving se contabilicen y se valoren, si no no habrá nunca «pequeñas mejoras» que redunden en grandes mejoras en su conjunto como los especialistas en Lean nos aconsejan.
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